【讀後心得】OKR：做最重要的事－「i」學習

每年到了年底時，是不是常為自己訂定了年度目標，預計一年過後要完成什麼進度或達到什麼成就，抑或是在職場上，想要在工作上有所突破，所以設定了工作的年度目標。不論是什麼目標，擬定了多少執行辦法，最重要的是有沒有實際去執行。誠如書中所言：「點子不值錢，執行才是關鍵。」沒有付諸實行的辦法，想再多也沒有用，但人都有惰性，如何督促自己設定目標並執行，這就需要找到適合自己的方法，方能更順利的達到自己的目標。這次要分享的書《OKR：做最重要的事》，就是提供達到目標的一種方法，「OKR」全名是「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results)，是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人。這套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。以下摘錄這本書的重點分享給大家，希望對大家在規畫及執行目標時，能有一些幫助：

目標與關鍵結果(OKR)

OKR的四種超能力

超能力1：專注投入優先要務

高績效組織能集中精力在重要的工作上，並驅使領導人做出艱難的抉擇。衡量最重要的事始於這道提問：未來三個月(或半年、一年)，最重要的是什麼?成功的組織懂得聚焦，專注處理少數會形成重大影響的事，沒那麼緊急的，則延後處理。

「目標」與「關鍵結果」是原則與實踐，目標比較偏重理想和遠見；關鍵結果則比較貼近現實、以度量為導向，通常涉及一個或多個明確的指標數字，例如營收、成長率等。範例：某運動公司高層級的OKR

目標

幫助世界各地更多人

關鍵結果

1.2014年增加2,700萬名新用戶

2.註冊用戶總數達到8,000萬

為了取得可靠的進展，管理者必須能夠以目標為標準，衡量績效與結果。明確的期限能強化專注力與投入程度，以三個月為期限設定目標，可以避免拖延並提升實質表現。《葛洛夫給經理人的第一課》(High Output Management)中指出：「回饋要有效，必須在所測量的活動發生後，很快就收到反饋。因此，(OKR)制度必須設定為期較短的目標，舉例來說，如果我們以年度為基礎規劃工作，相應的(OKR)週期頻率至少應該是每一季，甚至是每個月。」不過，OKR的週期長度其實沒有絕對值，能與組織的業務脈絡和文化相契合的，才是最好的OKR制度。多數情況下，季度OKR的理想數量，最好介於三至五組之間。目標太多會模糊焦點，錯失真正重要的事物，或導致分心追逐其他華而不實的東西。誠如Google共同創辦人賴瑞·佩吉(Larry Page)所言，成功的組織必須「用多一點木材，做好少數幾支箭」(put more wood behind fewer arrows)。

超能力2：契合與連結，造就團隊合作

所有人的目標都是公開共享，每個人可以將自己的目標，連結公司的營運計畫，辨明相互之間的依賴關係，並且與其他團隊協作。「契合」的作用在於，幫助員工明白，你希望他們做些什麼。假設員工都知道該怎麼做，大多數的人都會受到啟發，希望自己能達成最高層級的OKR。人無法與看不見的東西產生連結，組織若奉行OKR制度，則OKR必然是全面公開，每個部門、所有階層的人都看得見。適應力強的組織，通常比較開放和緊密連結。

超能力3：追蹤當責

OKR可以追蹤進度，並且視情況修改或調適。追蹤OKR並持續尋求回饋，比較不會到了最後才遭遇「意外」。為了求取最好的結果，應定期檢視OKR，除了記錄進度和辨明障礙，必要時也得調整關鍵結果，除此之外，團隊和部門也應該定期開會，評估共同目標的進度，當進度落後時，就應該制定救援方案。

※OKR的總結工作如下：

客觀的評分：

評分OKR，是標記我們已完成的工作，同時思考下次怎麼改變做法。低分使我們重新思考：這項目標還值得追求嗎?如果是，為了達成目標，我們該做出哪些改變?
要替目標評分最簡單的方法就是算出各項關鍵結果完成比例的平均值。例如：關鍵結果是設計、發表五個基準程式，而最後五個基準程式完成了三個，因此評為0.6。

主觀的自我評價：

評估OKR表現時，設定者的主觀判斷也有參考價值。表面上評分不佳，背後可能藏有可敬的努力；即使評分亮眼，也或許是人為誇大的結果。
例如：關鍵結果是打50通電話，如果是積極向潛在顧客說明服務或產品內容，最後只打35通電話卻爭取到8名顧客，或許可以給自己比較高的評分，若是匆匆完成50通電話，最後卻只簽到1名顧客，或許就該給自己比較低的評分。

反省：

設定進取的目標，並達成其中大部分，然後暫停以反省這段時間的工作，最後再投入循環之中。
哈佛商學院一項研究發現：「直接從經驗中學習很有效，如果加上反省，還可以更有效。也就是說，要刻意從習得的經驗中，合成、萃取並且整理出關鍵的教訓。」

總結OKR週期時，可以思考以下問題：

是否達成全部目標?如果是，有哪些因素貢獻良多?
如果不是，我遇到了什麼障礙?
如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改?
我學到了哪些教訓可以作為借鏡，改變下一個OKR週期的做法?

超能力4：激發潛能，成就突破

結構化目標設定專家艾德溫‧洛克(Edwin Locke)：「目標愈難，表現愈好......雖然相對於設定簡單目標的人，致力於艱難目標的當事人，達成目標的比例顯著較低，但表現總是高一個層次。」，OKR促使我們遠離舒適圈，並且引導我們爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就，還能激發新能力，催生更有創意的解決方案，徹底革新商業模式。

理想遠大的目標要以創造真正改變的目標為方向，專注和決心是必要條件，也只有透明、協作、契合和緊密結合的組織，可以取得真正不凡的成就，而如果沒有量化追蹤進展，如何知道是否已達成艱難的目標?所以達成目標必須利用OKR的每一種超能力。

為了在問題變得更嚴重之前，及時處理並且支援遇到困難的員工，工作的新世界需要一種新的人力資源模式，這種取代年度績效考核的系統，就是持續性績效管理，執行工具CFR是衡量重要事物的完整執行系統，使OKR得以發聲，最重要的是，OKR與CFR相輔相成。持續性績效管理可以提升每一個人的成就，如果配合季度目標，和OKR內置的追蹤功能，還可以發揮更大的作用。

持續性績效管理

執行工具CFR

對話(Conversations)：管理者與員工之間真實、有組織的交流，以提升績效為目的。

根據BetterWorks協助數百家企業的經驗，主管與員工的對話涉及五個關鍵方面：

設定目標和反省：員工設定下一個週期的OKR，如何契合個人的目標和關鍵結果，以及組織的優先要務。
了解最新進度：根據資料檢視員工的工作進度，必要時協助解決問題。
互相指導：主管幫助員工發揮潛力，員工幫助主管做好工作。
事業發展：幫助員工發展技能、辨明成長機會，以及了解在公司的前途。
輕量的績效考核：作為一種回饋機制。

回饋(Feedback)：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。

回饋通常非常有益，但是只限具體的回饋，例如：

正面回饋：你的簡報做得非常好，一開始的小故事完全吸引了大家的注意，而且我覺得，以接下來的行動步驟作為最後一部分，是很好的安排。
負面回饋：你上週稍晚召開的會議，整個過程顯得很混亂。

同儕之間(或跨階層、部門)的回饋，可以促進團隊之間的聯繫，跨部門合作將成為全新的常態狀況。

讚揚(Recognition)：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。

持續的讚揚是促進員工投入工作的有力手段，下列是一些執行方法：

以某種方式鼓勵同儕之間的讚揚：員工的成就若能持續得到同儕的讚揚，懂得感恩的文化就產生了。
確立明確的標準：表揚員工的行動和工作結果，例如完成特別專案。
分享傑出表現的故事：公司的電子報或部落格，可以提供工作成就背後的故事，藉此賦予讚揚更多意義。
使員工可以經常得到讚揚：工作上的小成就也應該讚揚。
將讚揚與公司的目標和策略掛鉤：及時的表揚可以支持組織重視的任何優先要務。

「文化」是OKR和CFR的媒介，何謂文化?有何重要性?

文化

何謂文化

文化是一種共同語言，能使組織的人確定大家在講相同的事物，以及講的話是有意義的，並確立共同的決策框架。

文化的重要性

OKR是一項工具，能明確反映領導階層的的優先要務和洞見；CFR則協助確保這些優先要務和洞見，能在組織中傳播出去。對OKR和CFR來說，媒介就是組織的文化，它體現了組織最珍視的價值觀和信念。實施OKR之前，應警惕處理文化障礙，尤其是當責和信任相關的問題。為了建立積極的組織文化，OKR「催化劑」(支持工作的行動)應以CFR「滋養劑」(人際間的支援，甚至是隨機的善意表現)加以平衡。

心得總結

與「物」(例如：物料、倉儲等)的管理相比，「人」是最難管理的，因為人的行為難以管控、表現難以量化，愛因斯坦也觀察到：「可以量化的東西不一定重要，重要的東西不一定可以量化。」但為了組織能夠有效的運作，如何有效的管理「人」，仍是必須去克服的問題，目前已有許多人力資源管理相關的理論與方法，而OKR和CFR互相搭配的管理方式就是其中之一，《OKR：做最重要的事》這本書向讀者介紹了何謂OKR和CFR，也提供了許多成功案例，書中敘述OKR成功案例的篇幅應該至少有一半以上，從案例中的描述可以大略得知OKR的管理精神，但各個案例具體的使用方式並未詳加敘述，可能是作者想要透過案例傳達的是OKR的精神，實際使用的方式還是得因人、事、時、地、物做一定的調整，所以才沒呈現各個案例使用OKR的細則。

誠如書中所言，組織的文化是OKR和CFR的媒介，如果組織未建立相對應的管理文化，在這樣的管理方式之下，有可能會讓員工虛應故事，或是直接反對OKR的管理方式。「文化」是組織的根基，如果地基不穩固，在其上建立的品牌、管理、形象等，都容易因一時的失誤，功虧一簣，相對的，有健全的文化體質，就算面對失敗，也能很快的重整旗鼓，隨時再戰。當組織的文化建立時，透過OKR的管理以及CFR的輔助，不論幫助組織在目標的達成或是員工的管理方面都能事半功倍，個人認為這本書蠻適合有心重整組織體質的管理者來閱讀，或是團隊的領導者也很適合，對於個人來說，也是可以用來管理個人或工作的目標，有助於百分之百達成目標或是接近目標的設定值，讓每一天的自己都要比昨天更進步!

※許瑞宋(譯)(2019)。OKR：做最重要的事。台北市：遠見天下文化。(約翰‧杜爾，2019年)